阿米巴的商业模式是Inamori先生创建的一套商业管理模式。正是这种商业模式，使得稻盛和夫老人在40年的时间里徒手创建了两家《财富》500强企业，使它们能够在一系列全球性的毁灭性危机中从一个危机转变为另一个危机，并继续取得成功。

“阿米巴管理”被广泛誉为“世界上最先进、最有效、最人性化、最值得学习和推广的管理模式”。那么，阿米巴的商业模式是什么?它的魅力和价值在哪里?这篇文章将给我们一个解释。

改革开放30年来，中国企业从无到有，从小到大。随着企业的发展，集团化和规模化已经成为中国企业的一个新术语。根据2011年500强企业发布的数据，如果中国企业想进入中国500强企业，门槛值从2002年的20亿增长到2011年的47.2亿，增长136%。随着我国企业的大规模发展，企业管理改革成为一个新的课题。这次管理改革不是简单的对原有商业模式的叠加，而是不断创造员工活力。那么如何创造这种活力呢？华为任正非提出流程再造、组织变革，让人听到炮兵决策的声音；海尔张瑞敏提出自我管理，人人成为利润创造者；联想创始人柳传志提出将联想打造成一个没有家族的家族企业。这些都是新时期中国企业管理改革的先驱，并收到了良好效果。

我也是一名管理顾问，多年来一直在思考如何形成企业员工的自我管理。2011年7月，我有幸参加了在日本举行的稻留大学第十九届世界大会，并聆听了稻留茂在日本举办的京瓷哲学与阿米巴管理分享会。对在日本经营阿米巴的企业的调查给我留下了深刻的印象。接下来我想谈谈我个人的一些想法。

在中国经常听到企业家说，企业经营规模小的时候，企业家能够知道企业每位员工叫什么名字、什么特性，甚至有些员工家里几口人都知道，企业管起来比较简单。但是随着企业经营规模的扩大，员工越来越多，虽然有的企业家兢兢业业，但还是力不从心，对规模化的企业管理感到头疼，觉得遇到了管理天花板。稻盛和夫初创的京瓷也有类似困惑，但是他从非洲的一种阿米巴的变形虫得到启发，提出了阿米巴经营模式。这个变形虫是一种单细胞动物，具有细胞分裂繁殖灵活易变等特性。这种阿米巴经营模式的本质就是将企业分割成众多小的组织体（阿米巴），各个阿米巴独立核算、独立经营，并培养具有经营意识的领导人，让全体员工参与到企业经营中，实行类似家庭账本式管理。

划分阿米巴单元是阿米巴经营的开始。企业进行阿米巴划分的前提条件有三点：

第一、要建立企业内部的信任关系。实施阿米巴经营的公司的内部信任关系不仅要体现在企业家和员工之间，而且还要体现在员工之间，这个信任是基础，一旦发现哪些员工数据造假，那么就违背了京瓷哲学，他们将会受到严厉惩罚；

第二、要培养全体员工的经营意识，在京瓷把员工工作称为“员工经营”，企业的各项管理制度是按照经营的理念来进行设计的；

第三、要保证数据的准确性和及时性，京瓷很多当天的经营数据第二天早上就出来，而且这些数据会直接让每个阿米巴在第一时间了解。

划分阿米巴经营单元规模大小的原则主要是阿米巴必须能独立完成任务，有独立的核算组织，同时，又不能因为组织的拆分影响公司的整体目标和经营计划。阿米巴划分的决策权力在于其直接的上级管理者，只要管理者认为有必要且该团体满足成为阿米巴的条件就可以进行划分。因此，根据管理者划分思路的不同，存在多种阿米巴划分方式。

在京瓷公司，有些阿米巴是管理者根据工序流程进行划分的，有些则根据团队成员的协作和配合进行划分；有些阿米巴只有几个人，是被管理者根据条件细化的结果，有些虽然人数较多，但会被管理者作为一个阿米巴。

阿米巴经营的过程中，还需要根据市场动态和运行情况对阿米巴进行调整，可能将原有的一个阿米巴拆分成多个阿米巴，或者将多个阿米巴合并成为一个阿米巴。阿米巴的调整决定一般是管理者根据单位时间核算表的结果做出的，得到现场肯定的调整决定能够立即付诸实施。

经营企业最终是经营人才，经营人才的核心是经营人心，当企业规模扩大，员工人数增加，员工的思想统一是企业能够产生合力的基础。阿米巴经营模式虽然是将企业划分成很多小经营单元，但是这些小单元不是各自为政，而是有着统一思想的同心力，这个思想就是“京瓷哲学”，这也是阿米巴能否成功的根基和土壤，一旦失去京瓷哲学来谈阿米巴经营模式，就像是无根之木，最终会死亡的。

京瓷哲学的核心归结到“做人何为正确?”，它强调在“敬天爱人”的理念下从事经营活动，这个思想是将企业经营哲学与企业实际管理有效融合，它的立意高远，视角宽广，而非某些企业“自我”的企业文化，这种哲学是人类社会长期形成的伦理观、道德观和社会规范，经营业务时要无愧于心，要不被社会观念所鄙视，所以很多企业就直接学习京瓷哲学。

为了践行京瓷哲学，京瓷有整套的哲学落地措施，使这种理念在员工的身上血肉化。通过调研，京瓷公司主要通过下面步骤来使哲学落地：第一，制作京瓷手册，人手一本，对新入职的员工进行京瓷哲学的培训；第二、每日举行晨会，晨会会选择1－2名员工轮换讲述对京瓷哲学理解与在实践工作中的践行；第三、企业领导者每月与员工一起开空吧（这个是日语，意思是在联谊会中讨论企业发展问题及对策，有点群策群力的意思）。

其实京瓷哲学落地方式并不独特，关键是将简单的问题重复去做，反复地刺激和多次地重复，使之深入人心。

1、实效数据是管理会计基础

阿米巴经营模式是以数据管理为基础，数据可以使得简短的对话变得更加具体。各级领导人和员工通过数据可以易如反掌地把握经营现状，并在此基础上，在短时间内进行更加具体地沟通，及时采取相应措施。数据化管理的关键是实绩一出来就立刻讨论，并采取相应措施。人在工作中往往有很多想法，但时间一长就很容易忘记。在京瓷，领导者将年度计划、月度计划分解,得到日计划；数据都在车间前面贴着；员工在每天晨会时会获得前一天的总生产、达成率、单位时间核算、良品率等实绩，同时指出当前的问题及当天的工作任务，所有的成员都边听边做笔录。晨会等会议上的反复传达，使全体员工对核算变得非常敏感，而且会对手头的工作所创造的利润产生浓厚的兴趣。

2、单位时间核算是管理会计核心

阿米巴经营的目标只有一个，那就是“单位时间内追求销售额最大化和经费最小化”。单位时间核算制度是京瓷公司独创的一种会计体系，让不懂财务的员工也能轻松的核算。

第一，部门独立核算，阿米巴经营要求各部门独立核算，这个独立核算让他们自行决策，这样部门就变成了小的经营体。部门核算表体现了一个“细”字。仅仅涉及到一个部门的经营，一张单位时间核算表就有五十个项目左右。包括收入管理，经费管理和时间管理的内容，每一项都清晰地用金额来表示，划分详细，例如，经费管理中的水电费被划分成了水费和电费两项以进行区分。

单位时间核算表是经营的晴雨表。每一个阿米巴将每天经营的数据填写到表格中，由部门进行汇总，计算出本阿米巴的单位时间附加价值。通过纵向和横向的比较，得出当天经营优劣的结论。

第二，透明核算。阿米巴核算的透明表现在任何员工都可以查看单位时间核算表的核算结果，而一般企业经营特别是上市公司的披露环节，会计核算结果只有管理者知道。员工，特别是第一线的人员，只有在了解了经营成绩时才能产生主人翁的意识，才能紧密团结工作，将实现经营目标视为己任。

第三，内部购销制度。物资在阿米巴的部门之间以及同一个部门的不同阿米巴之间流转，都可以通过购销的方式。也就是一个阿米巴和另一个阿米巴的买卖关系。这些在阿米巴之间进行购销的半成品的定价一般是根据工序的单位时间以及销售给客户的最低价进行倒推。具体情况见表一：

阿米巴经营是以客户为始端，通过内部订货方式实现物资和资金的流动，通过层层分解，由销售部门收取佣金。例如一件产品100元，阿米巴A用了3个单位时间，阿米巴B用了4个单位时间，阿米巴C用了3个单位时间，总生产总值100元，那么阿米巴管理者通过协商就会将内部购销价格设定为：阿米巴B用30元从阿米巴A处购得物资，阿米巴C用70元从Ｂ处购得物资，阿米巴C市场卖价为100元。其中，阿米巴A的工序生产总值就是30元，阿米巴Ｂ的生产总值是70元减去对Ａ公司的内部采购30元，剩余40元就是其生产总值，阿米巴C的100对外发货价减去对阿米巴B的70元公司内部采购，生产总值为30元。                                                                                                                                        

内部价格的制定是阿米巴业绩和利润的关键。但是任何制度都有不尽完美之处，因为定价问题，阿米巴之间可能出现矛盾。在阿米巴之间出现矛盾的时候，就由高层的管理者本着做人的原则进行断定。具体情况见表二：

第四，每日核算。单位时间核算制度以天为单位，每天进行核算。这不同于国际通用以月、季、年为单位进行事后统计的审计报表。阿米巴核算能够进行每日的结算，这种高效的核算方式使得管理者和现场员工都能第一时间得到统计数据，及时地了解市场动向，迅速地调整经营计划，增强了企业的灵活性。

3、利润体系是管理会计的目标

阿米巴经营的目标是每个阿米巴都是利润创造者，都是利润主体，它改变传统企业责任中心的划分。

传统责任划分一般分为成本中心、利润中心等，而阿米巴经营要求利润源于制造部门，销售部门收取佣金，是制造部门与客户中介。

1、中国与日本员工价值观的差异

日本文化中有一个很坚韧的元素，剑客武士有一股“成则王败则亡”的信念。企业员工也自始至终，对他们来说，一个工作可能陪伴他们一生，跳槽在日本很罕见难度也非常大。在中国改革开放30年来，经济获得快速发展，人才流动也很正常，员工跳槽成本很低。

2、中国与日本管理模式的差异

当代中国的管理模式来源于欧美的管理。西方国家崇尚自由的个人主义，强调个人业绩。近代中国文化中的资源按劳分配理念影响着几代人，员工崇尚多劳多得。海尔公司发明“自主经营体”，一种激励员工创造超额利润并且归员工所有的制度。与此相对，阿米巴模式是一种团结的经营模式，全体员工共同经营。日本企业创立阿米巴模式薪酬管理的特点就在于员工的薪酬与他所创造的单位时间附加价值不相关。薪酬与员工的资历相关而不是他所创造的附加价值的直接体现，这一点不容易被中国员工所理解。

3、中国与日本员工工作回报的差异

在企业文化中，中国员工对物质的要求高，企业更多是满足员工的物质满足，精神方面的追求更多的是依靠家庭来体现。大部分中国员工本着打工者的心态，他们工作的目的只为一份养家的工资和生活来源；而日本企业提供的是物质满足和精神满足的结合，对员工来说，工作是毕生的最高追求，他们会为工作献身。

总之，阿米巴经营模式充分发挥了企业管理的两种力量：无形力量——企业文化；有形力量——自主经营，实现员工群策群力，上下同欲，并发挥每个员工的积极性和创造性，通过这个经营体的积极性和创造性，实现企业规模越来越大，经营载体越来越小。

源：恒杉（作者：刘雪敬）